Висловлювання про людей як головний актив бізнесу лунали давно. Однак саме в контексті війни, ці заяви або перетворюються на реальну практику, або остаточно втрачають своє значення, стаючи порожніми гаслами. Повномасштабне вторгнення загострило проблеми, які існували завжди. Наскільки компанія готова інвестувати в своїх співробітників не лише на етапі найму, але й у найскладніші часи? Що насправді криється за заявами про турботу про команду – конкретні бюджетні рішення чи лише декларативні наміри? Де пролягає межа між відповідальністю роботодавця та патерналізмом? Страхування життя, за своєю суттю, передбачає довгострокове мислення, без якого воно не може бути ефективним. Компанія “ГРАВЕ Україна”, яка працює на українському ринку понад 28 років як частина міжнародної групи GRAWE, має досвід подолання численних ринкових викликів. Голова правління компанії, Наталія Базилевська, розмірковує про трансформацію взаємовідносин між бізнесом та командами, чому страхування життя перестає бути опціональною опцією, та що насправді означає бути відповідальним роботодавцем у країні, що перебуває у стані війни.
Що змінила війна у відносинах бізнесу та команд
П’ять років тому роботодавці конкурували за таланти, пропонуючи кар’єрне зростання та розвинену корпоративну культуру. Сьогодні ж, поряд із цими перевагами, з’являються пропозиції, що виходять за рамки типових HR-бюджетів.
Останніми роками ринок страхування в Україні скоротився з 200 компаній до 43.
Цей показник відображає загальну трансформацію ринку: залишилися лише ті компанії, які мали чітку стратегію та команду, здатну її реалізувати. Однак, справа не лише у виживанні. Компанії, які пройшли через кризи останніх років, зуміли зберегти своїх співробітників та продовжити розвиток завдяки цій стійкості. У цьому сенсі війна виявила те, що раніше можна було ігнорувати: стійкість бізнесу та стійкість команди є нероздільними. Роль роботодавця змінилася не тому, що він свідомо взяв на себе більше зобов’язань. Змінилися самі очікування. Люди обирають компанію, зважаючи не лише на рівень зарплати, але й на наявність реальної стабільності, відчуття, що бізнес будує щось на перспективу, а не просто функціонує в умовах виживання.
Прозорість стала базовою вимогою.
Водночас, виникли виклики, які не вписуються у жодні стандартні корпоративні методології. Частина чоловічого персоналу мобілізована. У співробітників з’являються поранені або загиблі родичі. Це реалії, які жоден роботодавець не може ігнорувати, і які неможливо передбачити чи нейтралізувати будь-яким соціальним пакетом. У цьому контексті поняття “відповідальний роботодавець” набуває нового значення. Це не про нав’язування чужих рішень, адже кожна доросла людина приймає їх самостійно. Це про уважне ставлення до потреб команди, відкритість у діях та створення середовища, де людина отримує підтримку саме тоді, коли вона їй найбільше потрібна. Бізнес стає партнером у навігації невизначеністю. Саме така позиція відрізняє компанії, які зуміли зберегти своїх співробітників.
Залучити й утримати: що насправді мотивує команду
Розмови про утримання персоналу в Україні часто зводяться до трьох основних чинників: висока заробітна плата, можливість дистанційної роботи та бронювання (для чоловіків). Це, безумовно, важливі потреби, але вони описують лише мінімальний набір, який спонукає людину розглянути пропозицію. Те, що змушує її залишатися в компанії надовго, має глибшу природу.
Головний чинник утримання – це збіг особистої траєкторії розвитку людини зі стратегією компанії.
Йдеться не про декларативний збіг, що виражається у корпоративних цінностях на вебсайті, а про реальне відчуття, що професійний розвиток співробітника та розвиток організації рухаються в одному напрямку. Якщо людина бачить себе частиною проєкту, вона прагне залишатися. Інакше, жоден соціальний пакет не зможе це компенсувати. Гроші в цій системі відіграють важливу, але не вирішальну роль. Конкурент завжди може запропонувати вищу заробітну плату – це питання часу та бюджету. Компанія, яка утримує співробітників виключно за рахунок зарплати, фактично бере участь у постійному аукціоні, який неможливо виграти. Працюють інші аспекти: можливість професійного зростання, участь у значущих проєктах, отримання підтримки у нестандартних ситуаціях та відчуття, що компанія цінує кожного свого співробітника.
Соціальний пакет у цій системі виступає частиною загального сигналу. Офіційна заробітна плата, індексація, страхування, можливість навчання за кордоном – все це разом свідчить співробітнику: компанія дбає про нього не лише як про виконавця завдань. Саме тому соціальна підтримка стає дієвою тоді, коли базові питання вже вирішені. Якщо людина незадоволена рівнем зарплати або не бачить кар’єрних перспектив, наявність медичного страхування не матиме суттєвого впливу. Показовий приклад: один зі співробітників “ГРАВЕ Україна”, математик, який має бронь від мобілізації, нещодавно вперше за час повномасштабної війни виїхав за кордон на професійний захід до Будапешта. Це була його перша поїздка до Угорщини. Йдеться не про відрядження як бонус чи туристичну поїздку за рахунок роботодавця. Це є визнанням його експертизи, оцінкою внеску та інвестицією в розвиток співробітника навіть за складних умов. Такі рішення сприяють формуванню довіри, яка триває значно довше за будь-які формальні зобов’язання.
Утримання персоналу – це результат послідовності дій компанії, які відповідають її заявленим цінностям.
Страхування як елемент бізнес-стратегії
Страхування життя та здоров’я в структурі корпоративних компенсацій тривалий час залишалося приємним доповненням для компаній, які могли собі це дозволити. Сьогодні ця парадигма змінюється. Для частини ринку це вже стає базовою нормою, особливо серед міжнародних організацій та великих компаній. Медичне страхування залишається найбільш затребуваним продуктом серед українського бізнесу, що цілком зрозуміло. Натомість страхування життя має іншу логіку. Це не покриття поточних витрат на лікування, а довгострокове планування: пенсійне забезпечення, захист сім’ї у разі втрати годувальника, накопичення. У “ГРАВЕ Україна” програма страхування життя для співробітників діє вже понад 25 років: кожен працівник після певного терміну роботи в компанії отримує покриття, що дорівнює його річній зарплаті, за рахунок роботодавця.
Різниця між українським та міжнародним підходами тут є показовою. У європейських компаніях роботодавець, як правило, обмежується конкурентною заробітною платою, а решту фінансових питань співробітник вирішує самостійно через розвинену систему державних та приватних сервісів. В Україні ця інфраструктура значно менш розвинена, тому роботодавець фактично бере на себе частину функцій, які в інших країнах виконує держава. Відтак, український роботодавець забезпечує значно більше, ніж його європейський колега, оскільки держава гарантує менше. Страхування в цьому контексті виконує подвійну функцію. З одного боку, це інструмент управління ризиками: передбачувані витрати замінюють непередбачувані втрати. З іншого боку, компанія, яка страхує життя своїх співробітників, демонструє стратегічне мислення, що виходить за межі наступного кварталу. В умовах, коли невизначеність стала повсякденною реальністю, це має велике значення. І співробітники це відчувають.
Як виміряти ефект турботи про команду
Ефект від інвестицій у команду можна виміряти, хоча це не завжди відбувається за допомогою зручних і очевидних метрик. Плинність кадрів, готовність брати участь у нових проєктах, якість роботи в умовах тривалого стресу – все це індикатори того, наскільки співробітники насправді вірять у компанію, в якій працюють. Людина, яка не вірить у проєкт, виконує свою роботу лише формально, не проявляє ініціативи та не заглиблюється у деталі. Така людина не залишається в компанії надовго, і це стає помітним задовго до того, як вона подасть заяву про звільнення.
Справжня відповідальність роботодавця полягає у створенні середовища, де людина має доступ до підтримки саме тоді, коли вона їй потрібна.
Це може бути фінансова допомога у кризовій ситуації, гнучкість у складний період, психологічна підтримка або просто керівник, який вміє слухати. Страхування у цьому переліку не є першочерговим елементом. Але воно матеріалізує турботу, перетворюючи її з декларативного наміру на конкретне зобов’язання. Невизначеність, що стала постійним фоном, не долається виключно корпоративними програмами. Вона долається через реакцію керівництва на проблеми, через те, як команда проходить через складні рішення, наскільки відкрито в компанії обговорюються поточні події. Це питання корпоративної культури. І саме вона визначає, чи залишаться люди поруч, коли стане ще важче. Є один принцип, що лежить в основі людиноцентричного бізнесу, який формулюється доволі просто: розвиток компанії та розвиток людини мають бути синхронними. Коли людина бачить, що її особистісне зростання та зростання організації рухаються в одному напрямку, виникає те, що неможливо купити жодними бонусами: бажання працювати добре, оскільки це має сенс. Все інше – бюджети, програми, політики – є лише інфраструктурою для реалізації цього рішення. Яке кожен керівник приймає щодня.
