Кілька років тому, коли більшість банків лише придивлялися до Agile як чергового тренду, ПУМБ уже розпочав глибоку трансформацію. Йшлося не просто про набір ритуалів чи нову методологію, а про зміну логіки роботи – фокус на створенні цінності для клієнта, швидкому тестуванні гіпотез та адаптивності.
Перехід до Agile став масштабною перебудовою, яка за кілька місяців змінила підходи до створення продуктів, команд і ухвалення рішень. В інтерв’ю заступниця голови правління та HRD ПУМБ Тетяна Костюченко розповіла, як змінювалися структура, культура та підходи до лідерства, а також про результати цієї трансформації.
Поштовх до змін у банківській галузі
ПУМБ розпочав Agile-трансформацію у відповідь на стрімкий розвиток фінтех-компаній, які швидше виводять продукти на ринок. Класична ієрархічна модель банку вже не забезпечувала потрібної швидкості. Agile дозволив перебудувати роботу з фокусом на швидкість, клієнтоцентричність та ефективне використання ресурсів. Це стало не просто зміною процесів, а моделлю, що підвищує адаптивність банку та його конкурентоспроможність.
Роздрібний бізнес став фронтранером трансформації завдяки своїй динамічності, близькості до клієнта та готовності команди швидко впроваджувати зміни й тестувати нові підходи. Згодом підхід був масштабований і на корпоративний бізнес з урахуванням його специфіки.
Структура команд: від функціоналу до цінності
Від класичної ієрархічної структури банк перейшов до роботи у форматі трайбів, які об’єднують представників різних функціоналів. Команди формуються навколо створення цінності для клієнта, а не функціональних підрозділів. У кожному трайбі є Tribe Lead і Tribe Tech Lead, а всередині – продуктові скводи, кросфункціональні команди, що працюють над розвитком своїх продуктів.
Product Owner відповідає за бізнес-результат продукту, який створює сквод. Він виступає «голосом клієнта» і визначає пріоритети. Наприклад, над кредитним продуктом працює команда з ІТ, UX, маркетингу та бізнесу як єдина кросфункціональна група. В одному трайбі може бути до 11 таких команд, об’єднаних спільною метою.
Перехід співробітників та кар’єрні можливості
Перехід відбувався дуже швидко – у межах тримісячної трансформації. Був проведений масштабний внутрішній рекрутинг, завдяки якому близько 90% ролей було закрито завдяки внутрішнім співробітникам. Темп змін був шаленим, часто не було навіть можливості усвідомити їхній масштаб. Це було рішення, ухвалене з високим рівнем довіри до обраного напряму, з багатьма рішеннями, ухваленими інтуїтивно.
Водночас у співробітників з’явилися нові можливості розвитку й опанування сучасних компетенцій.
Сьогодні команди працюють у форматі «віртуальних структур»: формальні записи в трудових книжках не змінюються, але люди можуть переходити між командами по кілька разів на рік. Наприклад, співробітник може працювати в маркетингу, але бути залученим у роботу над різними продуктами у різних трайбах.
Зміна культури та способів роботи
Культура стала більш відкритою, партнерською та орієнтованою на довіру. Посилилася міжфункціональна взаємодія, спільна відповідальність за результат і фокус на клієнті як основа ухвалення рішень.
Команди отримали більше автономії, що підсилило їхню зрілість і відповідальність. Важливим елементом стала психологічна безпека – можливість експериментувати, помилятися й швидко вчитися. У результаті команди стали більш ініціативними й орієнтованими на результат.
Трансформація ролі лідера
Роль лідера змістилася від контролю до партнерства та створення умов для ефективної роботи команд. Він формує клієнтоцентричну культуру, забезпечує взаємодію та створює середовище довіри, де команди можуть самостійно приймати рішення.
Ключова зміна – перехід від ієрархічного управління до делегування та розвитку автономності команд.
Контроль при цьому не зникає, але його роль зменшується: акценти зміщуються на організацію взаємодії, підтримку команд, заохочення створення та впровадження нових ідей, а також утримання фокусу на потребах клієнтів.
Ця трансформація потребує зміни мислення – від управління завданнями до розвитку людей і системи. Зі зростанням зрілості команд контроль поступово зменшується, поступаючись довірі та відповідальності.
Роль HR та впровадження Agile
HR виступав рівноправним партнером бізнесу зі спільною відповідальністю за результат. Успіх трансформації залежав від узгоджених дій обох сторін.
Фокус HR – організаційна перебудова, розвиток культури, рекрутинг, навчання та адаптація команд. Окремий напрям – переведення Agile з рівня методології на щоденні практики.
Залучення талантів та конкурентоспроможність
Трансформація суттєво змінила позиціонування та сприйняття банку на ринку. Перехід до продуктово-орієнтованої моделі зробив ПУМБ більш привабливим для професіоналів і посилив його конкурентність на ринку талантів.
Вимірювання успіху Agile-трансформації
Спочатку фокус був на швидкості – скороченні time-to-market, зростанні клієнтської бази та залученості команд. У результаті time-to-market скоротився з років до 1–3 місяців, а кількість продуктових фіч зросла.
Сьогодні ключові метрики – бізнес-результати та здатність команд реалізовувати стратегію. Трансформація поступово охопила не лише окремі бізнеси, а й інші підрозділи.
- Time-to-market: скорочено з років до 1-3 місяців.
- Зростання клієнтської бази.
- Зростання залученості команд.
- Збільшення кількості продуктових фіч.
Безперервний процес розвитку
Agile-трансформація вже охопила значну частину роздрібного бізнесу й активно розвивається в корпоративному сегменті.
Фокус наступного етапу – поступове масштабування підходу та вирівнювання культури та швидкості роботи в усій організації.
Ідеальна модель – синхронна робота всієї системи, але це еволюційний процес. Водночас уже зараз можна впевнено сказати, що трансформація стала можливою завдяки партнерству між командами, підтримці з боку HR, драйву команд і загальній готовності організації до змін. Ця взаємодія вже сьогодні має прямий вплив на бізнес-результати.
Сергій Магдич,
заступник голови правління ПУМБ з корпоративного бізнесу
Впровадження Agile в корпоративному бізнесі дозволило прискорити запуск і розвиток продуктів: time-to-market покращився на 25%. Зросли прозорість і вимірюваність процесів планування, аналізу та розробки, а команди отримали більше автономії у визначенні пріоритетів і плануванні, що підсилило їхню відповідальність за результат.
Це дозволило швидше реагувати на зміни ринку, запускати більше MVP для досягнення стратегічних цілей і поліпшення клієнтського досвіду. Ключовим принципом стало фокусування на найпріоритетніших завданнях в умовах обмежених ресурсів. Сьогодні фокус – вимірювання та підвищення продуктивності команд.
Дмитро Поліщук,
заступник голови правління ПУМБ з роздрібного бізнесу
Agile – це передусім культура взаємодії, а не лише швидкість. Це інший рівень кросфункціональної співпраці, де команди самі ухвалюють рішення в межах чіткого стратегічного фокусу. Порівняно з ієрархічною моделлю, де значний час витрачається на погодження і зустрічі, Agile дозволяє рухатися швидше за рахунок горизонтальної взаємодії. Але це можливо лише тоді, коли команди готові брати відповідальність, а лідери – делегувати її.
Наші продукти – це результат швидкого синтезу ідей команд, які тестуються на реальних клієнтах і регулярно виходять у релізи, приблизно кожні два тижні. Ми не боїмося помилятися, адже така модель знижує вартість змін і ціну помилки.