Починаючи з кавоварки вартістю 600 євро, а тепер керуючи шістьма закладами з виробництвом вартістю 2 мільйони доларів у центрі Києва. Співзасновниця мережі кондитерських «Мед» і пекарень «Завертайло» написала книгу про свій підприємницький шлях. Forbes Україна ділиться уривком.
Зареєструватися
Діяльність Анни та Стаса Завертайло розпочалася у 2008 році з мережі кавових автоматів. «Мабуть, ми були першопрохідцями в Києві, які почали впроваджувати арабіку преміум-класу в кавомашини та створювати центр підтримки клієнтів», — зазначає Анна Завертайло у своїй книзі «Кисло-солодкий бізнес». Початкова інвестиція пари в кавоварку склала 600 євро, і за рік їхня мережа розширилася до 15 місць.
Після успіху кавомашин родина Завертайло відкрила серію фреш-брю-барів і встановила кавові кіоски на Контрактовій площі. Коли один кіоск почав приносити 10 000 доларів на місяць, подружжя задумало відкрити свою першу кав’ярню, – пояснює Завертайло. До 2014 року вони керували міні-кафе Coffee Nostra у 15 бізнес-центрах Києва.
Через десять років Завертайло відомий насамперед своїми ресторанними підприємствами – мережею кондитерських «Мед» і пекарнями «Завертайло». Подружжя створило шість майданчиків разом із виробничим цехом у центрі міста, інвестувавши 2 мільйони доларів власного капіталу, як зазначено в книзі.
«Протягом нашого ділового шляху, як спочатку, так і зараз, ми робимо помилки», — пише Завертайло. «Ці помилки служать основоположним досвідом, який формує наш характер і визначає наше розуміння того, що вдається, а що ні». Не все було бездоганно – пара зіткнулася з закриттям двох підприємств. Один зазнав збитків на десятки тисяч євро, а інший почав нести витрати, що подвоюють його дохід.
Яку користь принесли вам уроки з цих невдач пізніше? Forbes Україна представляє уривок із книги «Солодкий несолодкий бізнес», яка доступна для попереднього замовлення у видавництві «Стретович».
Книга «Солодка і несолодка справа» Анни Завертайло вже доступна для попереднього замовлення у видавництві «Стретович». Фото Стретовича
Проекти, які ми закрили
Часто ми повторюємо ті самі помилки багато разів, перш ніж нарешті змінити свою поведінку. Це важливий компонент навчальної подорожі. Сильна емоційна подія, особливо негативна, викликана помилкою, спонукає наш мозок уникати подібної ситуації в майбутньому.
Але якщо проблема полягає в неточному формулюванні концепції чи невдалому виборі місця, я не вважаю це провалом. Вони представляють лише коригувальний досвід. Ми стикалися з багатьма з них на ранніх етапах нашого підприємницького шляху, зокрема з двома проектами, які ми зрештою закрили.
Першою була концептуальна кондитерська «Кохані», що в ТЦ «Глобус» на Майдані, де ми пропонували еклери. Незважаючи на те, що ми інвестували приблизно 90 000 євро і витратили багато часу на його розробку, ми закрили його досить швидко.
Тоді я був зосереджений на розвитку нашої першої мережі кав’ярень Coffee Nostra і дуже хотів укласти контракт із бізнес-центром «Подол Плаза». Розташування здавалося ідеальним для кав’ярні та було дуже прибутковим, тому ми зі Стасом вирішили його придбати. Проте власник центру, забудовник, також керував іншим ТЦ «Глобус», який він хотів заселити. Менеджер, який веде переговори про нашу угоду, зазначив, що власник здасть нам приміщення в «Подол Плаза» лише в тому випадку, якщо ми також погодимося зайняти місце в «Глобусі» і створити там присутність.
Ми погодилися, оскільки були впевнені, що зможемо впоратися з тим, що виявилося складним проектом. Це було влітку 2014 року. Революція Гідності завершилася, але її резонанс на Майдані Незалежності все ще відчувався.
Ми запустили європейську монокондитерську в скляному торговому центрі, розраховуючи на велику відвідуваність. Ми інвестували в дизайн закладу, логотип та фірмову ідентичність, створивши стильний бренд під назвою «Kokhani», який частково був натхненний Honey. Однак після відкриття нас заполонили групи буйних підлітків, які вчиняли необачно.
Вони масово накинулися на нас, спричиняючи хаос і вимагаючи закусок і напоїв, що швидко відлякувало потенційних клієнтів. Ні ми, ні керівництво торгового центру не змогли ефективно втрутитися. Ми намагалися протистояти їм, навіть неодноразово залучали поліцію, але марно.
Цікаво, що ми з самого початку відчули, що з проектом у цьому місці щось не так, але вперто вистояли. Збитковість проекту стала очевидною за два місяці. Ми готували вишукані еклери і спочатку вважали, що пропонувати якісні продукти в найкращому місці – це гарантований успіх. Однак зрештою це виявилося невдалим заходом.
Через брак додаткових коштів для підтримки проекту ми вирішили закрити його, не оцінивши, чи зможе моноконцепція еклерів процвітати в довгостроковій перспективі. Ми не помітили, що клієнти відвідували «Глобус» не для того, щоб відпочити в елітних закладах. Проект такого характеру вимагав би вітрини в центральному універмазі на першому поверсі, що нагадує французький Lafayette, де відвідувачі відразу побачили б привабливих людей, вишукані еклери та красиву упаковку, коли вони входили, що дозволяло їм схопити коробку еклерів і продовжити свій шлях.
Зрештою ми закрилися через шість місяців, але ми винесли цінний урок: коли проект не
