Впровадження штучного інтелекту (ШІ) саме по собі не гарантує зростання продуктивності чи прибутку. Досвід провідних економік, таких як США та Японія, свідчить, що ключовим фактором є не кількість використаних інструментів, а готовність компаній трансформувати свої операційні процеси та методологію роботи. Експертний аналіз висвітлює, який підхід дозволяє отримати максимальну цінність від застосування ШІ.
Чому технології ШІ замало
Штучний інтелект є технологією загального призначення. Для отримання від нього реальної цінності потрібні значні та довготривалі інвестиції в перебудову робочих процесів та вдосконалення систем прийняття рішень. Історично кожна нова революційна технологія спочатку призводила до спаду продуктивності, перш ніж спостерігалося її стрімке зростання.
Організаційні зміни, необхідні для ефективного використання ШІ, можна представити як шість послідовних рівнів:
- Інфраструктура
- Доповнення існуючих завдань
- Редизайн робочих процесів
- Розвиток людського капіталу
- Вдосконалення управління
- Організаційна реструктуризація
Ці рівні є етапами прогресу, а не простим переліком пунктів для виконання. Кожен наступний рівень приносить більшу цінність, але вимагає від організації значно більших зусиль та готовності до змін. Наприклад, редизайн робочих процесів може вимагати від команд відмови від практик, які вони відточували роками.
Forbes Next: нова розсилка для малого й середнього бізнесу
Щотижня у вашій пошті – реальний досвід підприємців: як вони зростали, де помилялись і що спрацювало. Приєднуйтеся!
Парадоксально, але сильні сторони компанії на одному рівні трансформації можуть стати перешкодою на наступному. Компанії часто зупиняються у розвитку не через фундаментальні проблеми, а через невідповідність інституційним умовам конкретного етапу.
США та Японія демонструють різні підходи до впровадження ШІ, ілюструючи, як можна «зійти зі сходів» розвитку різними шляхами.
Дві моделі: США проти Японії
Історично американські компанії демонструють високу ефективність у швидкій реорганізації, тоді як японські надають перевагу більш структурованому, консенсусному підходу. У контексті впровадження ШІ ці національні особливості можуть перетворюватися на слабкі місця.
Американська модель: швидкість без глибини. Компанії зі Сполучених Штатів активно впроваджують ШІ, проте часто не переглядають фундаментальні принципи своєї діяльності. Технології додаються до вже існуючих процесів без їх кардинальної зміни. Як наслідок, ШІ інтегрується в існуючу організаційну структуру, але не стає каталізатором її переосмислення.
Однією з причин є стурбованість працівників щодо майбутнього їхньої кар’єри у зв’язку з впровадженням ШІ. Це може призводити до поверхового використання нових інструментів.
- Лише 39% компаній повідомляють про відчутний позитивний вплив ШІ на прибуток, за даними McKinsey.
- Лише 30% організацій фактично перебудували свої ключові бізнес-процеси з урахуванням можливостей ШІ, згідно з дослідженням Deloitte.
Швидке впровадження ШІ-інструментів несе певні ризики. Дослідження BCG, проведене серед 1500 працівників у США, виявило, що одночасне використання чотирьох і більше інструментів ШІ може призводити до зниження продуктивності та зростання розумової втоми.
ШІ мав розвантажити людей. Натомість він змушує їх думати більше. Що таке ШІ-виснаження і як на нього реагувати бізнесу
Досвідчені розробники, які активно використовують інструменти ШІ, витрачали на виконання завдань на 19% більше часу. Цікаво, що самі вони вважали, що працюють значно швидше, згідно з дослідженням METR.
Японська модель: глибина без швидкості. Японські компанії впроваджують ШІ значно повільніше. Цьому сприяє складна система прийняття рішень, заснована на консенсусі, та відносно низька гнучкість бізнесу.
- У рейтингу IMD World Digital Competitiveness 2025 Японія посідає 9-те місце за рівнем технологічного розвитку, але лише 60-те – за гнучкістю бізнесу.
Водночас, японський підхід до управління персоналом сприяє глибшим трансформаційним змінам. Практика довготривалого працевлаштування ускладнює швидку перебудову процесів, але допомагає зберігати накопичений досвід і знання працівників.
Замість масових звільнень, компанії прагнуть переводити працівників на нові ролі. Наприклад, Mizuho Financial Group планує автоматизувати близько 5000 адміністративних посад за допомогою ШІ, уникаючи при цьому звільнень. Такий підхід ускладнює швидку перебудову компанії, але дозволяє зберегти цінні знання та досвід персоналу.
Де японський підхід до ШІ стає перевагою
Попри позиціонування як аутсайдера у сфері розробки програмного забезпечення, Японія випереджає багато країн у наступній хвилі розвитку ШІ – інтеграції в фізичні операції. Фізичний ШІ охоплює системи, здатні сприймати навколишнє середовище, аналізувати інформацію та виконувати дії в реальному світі. Це стосується робототехніки, промислового обладнання, медичних пристроїв.
Традиційна культура консенсусу та філософія безперервного вдосконалення (Кайдзен) стають тут вагомою перевагою. Деталі впровадження розробляються спільно з працівниками, що безпосередньо виконують роботу, а технологія розглядається як система, що розвивається знизу вгору.
Оскільки Японія має понад 40-річний досвід інтеграції робототехніки у виробничі процеси, вона вже сформувала міцну організаційну основу для розвитку фізичного ШІ.
Приклади успіху вже очевидні. На заводах Toyota саме робітники, а не виключно ІТ-команди, створили близько 10 000 моделей ШІ, використовуючи корпоративні інструменти, що сприяло підвищенню загальної ефективності.
Медична компанія Medicaroid об’єднала робототехнічні технології Kawasaki з досвідом Sysmex у сфері діагностики для створення інноваційного хірургічного робота hinotori. Medicaroid також активно досліджує можливості використання даних та ШІ для оптимізації хірургічних втручань.
Як народжується відмінне мислення. Чому «ШІ-кволість» – смертельна небезпека, а зволікання коштує майбутнього?
Як компаніям подолати свої барʼєри
Керівники компаній, незалежно від країни, можуть проаналізувати свої сильні та слабкі сторони, спираючись на ці моделі, та вжити відповідних заходів.
Для компаній, що прагнуть швидкості – інвестуйте в глибину:
- Зосередьтеся на ключових бізнес-процесах, а не на пілотних проєктах. Замість десятків поверхневих тестів, проведіть глибокий перегляд таких процесів, як прийняття рішень щодо видачі кредитів, врегулювання страхових випадків тощо.
- Оцінюйте успіх не за кількістю запущених пілотів, а за швидкістю виконання оновлених процесів, якістю ухвалених рішень та продуктивністю працівників. Частину винагороди керівників прив’яжіть до результатів цих трансформацій.
- Обмежте кількість інструментів ШІ та встановіть чіткі правила їх використання. Встановіть ліміт (наприклад, два інструменти ШІ на одну посаду), щоб уникнути виснаження працівників.
- Створіть систему управління та контролю ще до масштабування автономних ШІ-агентів, оскільки зараз така система існує лише в однієї з п’яти компаній.
Для компаній, що зволікають – інвестуйте у швидкість:
- Створіть «швидкий шлях» для впровадження ШІ. Дозвольте невеликій групі осіб затверджувати внутрішні ініціативи з обмеженим бюджетом протягом двох тижнів, замість тривалих місячних узгоджень.
- Встановіть чіткі цілі щодо використання ШІ на рівні команд. Регулярно відстежуйте результати та вимагайте від керівників пояснювати низький рівень використання інструментів.
- Розробіть спеціалізоване навчання та інфраструктуру. Замініть загальні курси на тренінги, адаптовані до конкретних посадових обов’язків. Прикладом є компанія Hitachi, яка зобов’язалася навчити 50 000 співробітників роботі з генеративним ШІ.