Історія українського бізнесу за 35 років незалежності — це шлях від боротьби за активи та масштаб до пошуку ефективності, глобалізації та стійкості. Як змінювалися конкурентні переваги, що визначало успіх, і які виклики чекають попереду? Повномасштабна війна стала потужним каталізатором трансформації, переосмислення цінності бізнесу та його ролі в державі.
1991–1999. Власники з’явилися раніше за ринок
Перше десятиліття незалежності позначилося парадоксом: поява приватних власників випереджала формування ринкових інституцій. Як зазначає президент Kyiv School of Economics (KSE) Тимофій Милованов, власники були створені за п’ять років, тоді як правила ринку — конкуренція, банкрутство, судочинство — так і не були до кінця вибудовані за наступні тридцять років.
У цей період ВВП України суттєво скоротився. Однак ключовим активом власника ставав не завод, а доступ до ресурсів: газу, бюджету, ліцензій чи судових рішень. Не менш важливим було вміння утримати здобуте. За словами керівного партнера Ward Howell Ukraine Ігоря Кабузенка, “недостатньо було заробити гроші, власникам треба було зуміти втримати те, що вони заробили”.
Засновник SCM Рінат Ахметов у своїх спогадах зазначав, що на початку 1990-х металургійні підприємства коштували дуже дешево. Первинний капітал формувався завдяки торгівлі вугіллям, поступово акумулюючись для придбання міноритарних пакетів акцій.
Рінат Ахметов, засновник SCM.
Паралельно виникала логіка підприємництва, зосереджена на розв’язанні ринкових проблем. CEO Kernel Євген Осипов розповідає, що в аграрному секторі головною перевагою була здатність організувати весь товарний потік, долаючи неефективність логістики, зберігання та експорту. CEO групи компаній WOG Андрій Пивоварський підкреслює, що приватний бізнес на паливному ринку мусив з нуля будувати надійні ланцюги постачання, оптову торгівлю, стандарти якості та бренди.
Співвласник TIS Андрій Ставніцер згадує, що їхня компанія у 1994 році взялася за недобудований портовий комплекс, переорієнтувавши його на експорт, оскільки “держава нічого не будувала”.
У телекомунікаційній галузі, де мобільного зв’язку не існувало, міжнародні оператори принесли не лише інвестиції, а й технології та управлінські практики. CEO “Vodafone Україна” Ольга Устинова наголошує, що міжнародні норми з’явилися в галузі одночасно з її розвитком.
IT-сектор з самого початку базувався на знаннях. Співзасновник SoftServe Тарас Кицмей розповідає про фокус на інвестиції в навчання, проєктний менеджмент та контроль якості, щоб довести здатність українців створювати потужні технологічні рішення.
Тарас Кицмей, співзасновник SoftServe.
На споживчому ринку такі компанії, як АТБ, трансформували радянський формат торгівлі. Засновник FEDORIV Group Андрій Федорів відзначає, що на той час системно побудованих українських масових брендів було небагато, а загалом ринок був “диким і відкритим”.
Водночас міжнародні корпорації, такі як Procter & Gamble, Shell, Coca-Cola, McDonaldʼs, впроваджували сучасні управлінські практики, тоді як захист бізнесу залишався переважно відповідальністю самого власника.
2000–2008. Від підприємця до корпорації
Україна увійшла в період швидкого економічного зростання. За словами Тимофія Милованова, середньорічне зростання ВВП сягало близько 7%. Зростав споживчий попит, активно заходили іноземні банки, а локальні компанії масштабувалися. Ключовою ознакою успіху ставав розмір компанії.
Тимофій Милованов, президент Kyiv School of Economics (KSE).
Цей період був зумовлений низкою чинників: девальвацією 1998 року, високими цінами на сталь, дешевим газом та кредитним бумом. Однак, як зазначає Милованов, модель зростання базувалася на тимчасових обставинах, що були “подарунком, який могли забрати назад”.
Важливим кроком стало перетворення українських компаній із наборів активів на справжні корпорації. Ігор Кабузенко нагадує, що у SCM сформувалася молода команда менеджерів, залучалися провідні консалтингові компанії для розробки стратегії.
Ігор Кабузенко, керівний партнер Ward Howell Ukraine.
У цей період з’явилися корпоративні центри великих груп: ДТЕК (Максим Тімченко), Metinvest (Ігор Сирий), Smart Holding (Вадим Новинський), EastOne (Віктор Пінчук), Group DF (Дмитро Фірташ), DCH (Олександр Ярославський). Компанії інтегрували різнорідні активи, формуючи єдину стратегію та професійне управління.
Kernel продовжував вертикальну інтеграцію, контролюючи весь ланцюг виробництва. У 2007 році компанія вийшла на Варшавську фондову біржу, що вимагало вищої якості управління. TIS масштабував експортні потужності, будуючи нові термінали. Наприклад, контейнерний термінал був збудований у відповідь на зростаючий дефіцит потужностей.
Водночас українська економіка залишалася енерговитратною, а структура виробництва змінювалася повільно. IT-сектор розвивався як індустрія, покращуючи процеси продажів та управління проєктами. “Vodafone Україна” продемонстрував стрімке зростання абонентської бази.
Ритейл почав фокусуватися на клієнта. АТБ масштабував мережу супермаркетів. З’явилася нова логіка ритейлу від ROZETKA, де головним ставав весь досвід покупки, а не лише сайт.
Ірина Чечоткіна, співзасновниця ROZETKA.
У цей період професіоналізувалося управління: зростала роль найманих менеджерів, маркетинг та банківський сектор почали активно розвиватися.
2008–2013. Ефективність замість експансії
Світова фінансова криза 2008 року стала першим серйозним випробуванням, що виявило слабкі місця, зумовлені надмірною експансією та боргами. Бізнеси, які не могли розраховувати на зовнішню допомогу, були змушені шукати нові шляхи розвитку. Найшвидше адаптувалися агробізнес, ритейл та IT, де результат прямо залежав від продуктивності.
Великі промислові групи переосмислювали стратегію. Metinvest модернізував виробництво, а ДТЕК, крім розширення, почав диверсифікувати модель, інвестуючи у відновлювану енергетику та видобуток газу. У 2012 році була запущена Ботієвська ВЕС, а в 2013-му придбано контрольний пакет “Нафтогазвидобування”.
Євген Осипов, CEO Kernel.
В агросекторі Kernel фокус змістився з кількості активів на їхню ефективність. Вертикальна інтеграція дозволяла компенсувати падіння в одних напрямках зростанням в інших. У ритейлі дискаунтер АТБ продовжував зростати, тоді як інші мережі скорочувалися. У телекомі KPI змістилися з темпів зростання бази на доходи від клієнтів.
Для інфраструктурного бізнесу, як TIS, криза показала ризик перетворення дефіциту на профіцит, що вимагало гнучкості та готовності до провалу проєктів.
Найм’якше кризу пережили бізнеси, де головним активом були люди, як-от IT-компанії. Натомість у великих українських компаніях власники часто поверталися в управління, стаючи антикризовими менеджерами. Криза також відкрила простір для нових моделей, зокрема в галузі послуг та інтернет-бізнесів.
Андрій Федорів, засновник FEDORIV Group.
2014–2021. Пошук нової економіки
Початок війни з Росією у 2014 році змінив природу бізнес-ризиків: компанії почали втрачати не лише попит, а й активи разом із територією та ринком збуту. “Актив став умовним”, — констатує Милованов.
Metinvest та ДТЕК втратили доступ до частини своїх потужностей на окупованих територіях. Це спонукало компанії до диверсифікації, але, як зазначає Милованов, “диверсифікувалися ринки, а не модель”. Українські компанії змінювали географію продажів, але структура виробництва трансформувалася повільніше.
На рівні компаній це означало розподіл ризиків. Kernel скорочував борги, нарощував резерви та розподіляв фінансування. SoftServe активно розвивав міжнародні ринки, прагнучи стати глобальною компанією. Великі групи, як ДТЕК, шукали нову конфігурацію бізнесу, інвестуючи у видобуток газу та відновлювану енергетику.
Андрій Ставніцер, співвласник TIS.
Нова вартість почала виникати поза традиційною логікою фізичних активів. З розвитком мобільного інтернету з’явилися нові сервіси, трансформувалися банки, доставка, державні послуги.
ROZETKA перетворилася на маркетплейс, розподіляючи товарний ризик між продавцями. Андрій Федорів зазначає появу багатьох нових бізнесів, пов’язаних з інтернетом, смартфонами та новими моделями споживання.
Ольга Устинова, CEO «Vodafone Україна».
COVID-19 став першою великою перевіркою нової моделі. IT-компанії перейшли на масову віддалену роботу, але пандемія також показала межу диджиталізації: зростання продажів не завжди означало зростання прибутку через збільшення витрат.
2022–2026. Стійкість як нова конкурентна перевага
Повномасштабна війна зруйнувала базову впевненість у сталому доступі до активів, енергії та логістики. Експорт, ВВП, морські шляхи зазнали суттєвих втрат. “2022-й не завершив перехід до нової моделі. Він добив стару”, — констатує Милованов.
Первинною реакцією стала потреба “не зупинитися”: евакуація, пошук нових постачальників та маршрутів. Рінат Ахметов відзначав жахливий стан активів SCM під час війни, включаючи постійні обстріли.
У великій промисловості, як Metinvest, питання стало руба: що залишається від моделі, якщо зникає актив? Відповіддю стало глибше поєднання українських потужностей з європейським виробничим контуром.
Юрій Риженков, CEO Metinvest.
ДТЕК, зіткнувшись із пошкодженнями енергетичної інфраструктури, продовжив інвестувати у відновлювану енергетику та системи накопичення енергії. CEO ДТЕК Максим Тімченко ставить за мету перетворити компанію на одну з провідних європейських енергетичних компаній.
Максим Тімченко, CEO ДТЕК.
У ритейлі відповіддю стала розподіленість та перебудова логістики. ROZETKA розробила систему, яка припускає, що будь-яка її частина може вийти з ладу. У цифрових бізнесах критичним активом стали люди, здатні забезпечити операційну спроможність в умовах криз. “Стійкість — це здатність втратити частину активів і не втратити бізнес”, — підсумовує Чечоткіна.
Для WOG стійкість стала важливішою за максимальну ефективність: компанія свідомо платить більше за дублювання маршрутів та розподілену інфраструктуру. Kernel інвестував в альтернативні маршрути, усвідомлюючи, що “сьогодні перевага — мати найефективніший маршрут і водночас бути готовим прожити без нього”.
Повномасштабна війна дала поштовх розвитку DefenceTech — сотні приватних виробників, короткий цикл від ідеї до впровадження, конкуренція за продукт. Милованов зазначає, що це перша галузь за 30 років, побудована приватними компаніями, які конкурують продуктом, а не доступом.
Тарас Кицмей бачить перехід від класичної розробки програмного забезпечення до AI engineering. Милованов підкреслює, що майбутнє зростання України — це підвищення продуктивності праці, приватні інвестиції та товари з високою доданою вартістю, а не просто відновлення зруйнованих об’єктів.
Андрій Федорів формулює головний висновок: “Tomorrow is not yesterday”. Бізнес має будуватися для майбутнього, не тримаючись за минуле. Український бізнес, переживши численні кризи, війни та втрати, став однією з головних опор економіки, накопичивши не лише капітал, а й управлінську експертизу, репутацію та довіру.
Наступний етап для України — не просто відбудова, а використання накопиченого бізнесом потенціалу для нового економічного циклу. Приватний бізнес може стати головним драйвером відновлення, перетворюючи міжнародну підтримку та приватний капітал на нові потужності, технології, робочі місця та додану вартість.
Рінат Ахметов,
засновник SCM
Сьогодні важливим є внесок кожного з нас. Кожен на своєму місці може і повинен робити нашу країну сильнішою, наближати Перемогу і справедливий мир. Творити майбутнє України вже зараз. Будувати державу, здатну захистити себе. Економіку, яка забезпечує стійкість країни. Суспільство, яке поважає і підтримує своїх захисників. Україну, до якої хочеться повертатися, в якій хочеться жити, де ранок дітей починатиметься не з повітряної тривоги, а зі школи, друзів і планів на майбутнє.
Рінат Ахметов, засновник SCM.
Рінат Ахметов — найбільший приватний інвестор в економіку України.
SCM (System Capital Management)
Міжнародна інвестиційна група, яка станом на 2026 рік об’єднує понад 250 компаній у ключових секторах економіки України та за її межами. Загальна чисельність працівників компаній групи становить майже 150 000 осіб.
Основні бізнес-напрями та активи
Металургія та видобуток — Metinvest B.V.; енергетика — DTEK B.V.; фінансовий сектор — ПУМБ (First Ukrainian International Bank, FUIB); телекомунікації — «Укртелеком»; логістика та транспорт — Lemtrans і Levada Cargo; нерухомість — ESTA Holding; ритейл — «ЦУМ Київ»; агробізнес — HarvEast Holding; інвестиції та сировинні ринки — UMGI; IT і цифровізація — Metinvest Digital і MODUS X.