У серпні 2023-го Vodafone Україна закрив угоду з придбання провайдера «Фрінет». Це дало змогу Vodafone увірватися в п’ятірку найбільших гравців фіксованого інтернету. Наступна ціль – набрати мільйон абонентів та увійти у «велику трійку». Про те, як це допоможе мобільному оператору, що втратив відчутну частку користувачів, і коли телеком повернеться до зростання, – в інтерв’ю Ольги Устинової для Forbes.
Forbes Ukraine випустив новий номер журналу. Придбати його з безкоштовною доставкою можна за цим посиланням. У журналі: перший список найкращих роботодавців для ветеранів, список перспективних молодих українців «30 до 30», 40 компаній, які вийшли на іноземні ринки під час війни, історії Марії Берлінської, Всеволода Кожемяки та загалом майже два десятки текстів.
«Із «великої трійки» ми втратили найбільше, 3,5 млн абонентів – це дуже багато», – каже CEO Vodafone Україна Ольга Устинова. Історично компанія мала велику частку ринку в східних регіонах, що чи не найсильніше постраждали від російської агресії.
Vodafone Україна, який належить азербайджанському інвестиційному холдингу NEQSOL, залишається другим гравцем в країні. 10% мережі або зруйновано, або під окупацією. У гривні чистий прибуток за перші шість місяців цього року зріс у 3,4 раза, до 2,3 млрд грн, але компанія стримано коментує фінансові показники – виторг у доларовому еквіваленті значно менший за довоєнні показники.
Під час війни Vodafone купує вже другого інтернет-провайдера, витративши на поглинання понад $35 млн за три роки, і не збирається на цьому зупинятися. Який сенс у цих інвестиціях та який план у «червоного» оператора?
Інтерв’ю було скорочено і відредаговано для зрозумілості.
Про підготовку до блекаутів та попит на «стійкий» інтернет
Як Vodafone Україна готується до осені–зими, які за прогнозами можуть бути не легшими за торішні? Скільки компанія інвестувала в підготовку до блекаутів?
Ми готувалися до блекаутів із минулої зими і майже все літо. Встановили нові літій-іонні батареї на близько 9000 базових станцій. Вони потужніші, більш пристосовані до екстремальних умов, швидкого перезаряджання після розрядки. Це резервна потужність на 685 800 ампер-годин.
Обладнали резервним живленням 1124 технічні обʼєкти, там встановлено генератори з автоматичною або ручною дозаправкою. Ще є 430 майданчиків компаній-партнерів. Вони надають генератори для наших базових станцій, а ми будемо їх заправляти.
Наразі маємо 522 мобільні генератори, є бригади, які в разі чого зможуть під’їхати й заживити обладнання. Зараз тестуємо потужний турбінний генератор нового покоління для базових станцій, який нам безкоштовно передав глобальний Vodafone. Подивимося, як він працює в «бойових» умовах. Також запаслися пальним для генераторів.
У підтримку мережі на випадок блекаутів ми інвестували 150 млн грн. Маємо і пальне, і генератори, і команди. Але сподіваємося, що таких масштабних відключень електрики, як минулоріч, не буде.
Також ми розвивали мережу фіксованого зв’язку, цьогоріч дуже багато інвестували у технологію GPON, яка більш стійка до блекаутів й стабільно працює під час відключень електрики. На сьогодні на цю технологію переключено 70% мережі Vega.
Власне, минулого року ми спостерігали перетік абонентів до провайдерів, що мають PON. Що від цього отримала Vega?
Коли ми купили компанію, вона була не дуже великою. Тож ми проінвестували в її розвиток. І саме під час блекаутів кількість заявок на підключення гігабітного інтернету зростала у 5–10 разів. На підключення тоді їздили не лише інженери, а й усі працівники Vega.
З літа попит більш-менш стабілізувався, але у вересні кількість заявок знову почала зростати. Люди теж готуються до блекаутів.
Це абсолютно нові абоненти, наприклад з новобудов, чи знову міграція від конкурентів?
Нові абоненти є, але їхня частка невелика. Більшість – це ті, хто шукає альтернативу провайдерам, що працюють на старіших технологіях або не ставлять генератори в кожному під’їзді.
Зараз багато хто робить бекапи – підключають одразу кількох провайдерів, щоб мати резерв. Аварії на мережі можуть бути у всіх. Техніка, на жаль, інколи виходить із ладу, тому більшість намагаються мати двох провайдерів.
Як виглядає цей сплеск нових підключень у цифрах?
Не можу назвати абсолютні цифри, але на перше півріччя 2023-го ми на 25% перевиконали свої найамбітніші цілі.
Зростання попиту зараз ще не дуже велике, приблизно у 1,5 раза більше, ніж зазвичай. Утім кількість заявок приростає щодня. Ми очікуємо, що з жовтня, коли почне холодати, знову буде великий попит.
У вашому звіті за перше півріччя йдеться про збільшення чистого прибутку у 3,4 раза – до 2,3 млрд грн. Зазначено, що це відбулося за рахунок зменшення збитків від курсових різниць унаслідок валютної політики НБУ в умовах воєнного стану. Поясніть детальніше, що це означає?
Ми працюємо із зовнішнім капіталом. У 2020 році ми розмістили євробонди на $500 млн під ставку купона 6,2%. Це, до речі, була найменша ставка серед українських емітентів. Ми достроково погасили бонди на $100 млн, залишилося $400 млн. У 2022-му був стрибок курсу і відбулася переоцінка боргу. Тому в першому півріччі 2022-го наш чистий прибуток знизився на 832 млн грн. У першому півріччі 2023-го курс не змінювався, тож не було і мінуса, навпаки це призвело до збільшення чистого прибутку.
По-друге, минулого року ми нарахували резерви на мережу, яка опинилась на окупованій території. Зараз з деокупацією ми частково повернули своє обладнання, що теж вплинуло на чистий прибуток. Наразі ми довели доступність мережі до 90%. Але 10% досі не працює – вона або повністю зруйнована, або знаходиться під окупацією. Цього року ми не втрачаємо мережу, навпаки, відвойовуємо, піднімаємо зв’язок на деокупованих територіях. Тому й негативного ефекту на чистий прибуток теж не було.
Наскільки стабільний український бізнес Vodafone
Власне, зростання виторгу теж є 4,9% – до 10,4 млрд грн. Чи свідчить це, що бізнес повернувся до зростання?
Якщо рахувати у гривні, то виглядає ніби непогано. Якщо перерахувати в доларах, то це мінус 19% рік до року. Більшість наших інвестицій здійснюється у доларах. На жаль в Україні немає виробників базових станцій. Обладнання закуповується у іноземних постачальників.
Ми продовжуємо підтримувати наших абонентів, надаємо послуги безкоштовно на територіях, де ідуть бойові дії. Загалом, за час війни ми надали безкоштовних послуг на понад 1,3 млрд грн.
Також дещо змінився профіль абонента. У 2021 році в нас в середньому використання дата-послуг було 6 Гб на місяць на одного користувача, зараз – 9 Гб. Зростання на 50%. Використання голосових послуг залишилось на тому ж рівні.
Всі черпають новини з Telegram, з інших додатків. Ми розуміємо, що виторг зростає не лише через зміну тарифікації, а й через дуже великий попит на дані. У нас зростає LTE-покриття, а це додаткові абоненти.
Ми потроху приросли у доходах. Але до початку війни у нас було 18,9 млн абонентів, зараз – 15,4 млн. Бойові дії йдуть на територіях, де ми традиційно мали велику частку ринку. Із «великої трійки» ми втратили найбільше, 3,5 млн абонентів – це дуже багато.
Частина абонентів, на жаль, залишилася на окупованих територіях, частина виїхала до Росії, частина – до Європи. Ми намагаємося тримати баланс, знайти оптимальну формулу, щоб мати можливість продовжити інвестувати і водночас, щоб це не дуже боляче вдарило по користувачам.
Падіння абонентської бази припинилося?
Так, цього року абонентська база стабільна.
Які є сценарії, щоб знову її наростити?
Ми здебільшого дивимося на конвергентні послуги. Хочемо надавати повний цикл послуг: і фіксований інтернет, і мобільний зв’язок.
Щодо відновлення абонентської бази, ми чекаємо, що українці повернуться до України і це теж поправить наші цифри.
Ваші абоненти, які із 2022-го знаходяться в Європі, відмовляються від послуг?
Попереднього року ми мали 2,2 млн абонентів у роумінгу, зараз близько 2 млн. Тобто вони тримають наші SIM-карти. Ми продовжуємо надавати «роумінг як вдома» – ще на рік домовилися з нашими партнерами.
Ольга Устинова, СЕО Vodafone Україна Фото надано пресслужбою
Недавно Vodafone Україна оголосив про підвищення тарифів з 1 вересня, власне, як і «Київстар». Це не перше підвищення цього року. Але чи останнє?
Тарифи підвищилися лише для бізнес-клієнтів, не для передплачених абонентів. Щорічний перегляд тарифів з огляду на ріст користування – це звичайна практика. Ми робили це раз на рік й в минулому.
По-друге, ми не можемо планувати. Не розуміємо, наскільки тривалими будуть блекаути, які додаткові витрати на дизпаливо виникнуть і т.д. Якщо собівартість послуг зростатиме, дивитимемося, що із цим робити. Планів підвищувати тарифи на чотири місяці року, що залишилися, немає.
Але ми навіть не прогнозуємо, коли повернемося до довоєнних виторгів чи ARPU у доларовому еквіваленті.
Уявімо, що Україна вже перемогла, війна закінчилася. Скільки часу потрібно Vodafone, щоб відновити бізнес і повернутися до зростання?
Ми не розуміємо, що буде на деокупованих територіях. Не знаємо, у якому стані мережа. Не знаємо, яка буде модель відбудови. Тому спрогнозувати складно.
У нас є розрахунки, скільки коштуватиме будувати там свою мережу. Але є опція робити одну мережу на трьох: коли всі оператори разом будують мережу, а потім до неї під’єднуються.
Коли ти плануєш покриття, важливо розуміти, скільки буде користувачів. Зараз ми не знаємо, скільки населення буде у різних населених пунктах. Тому не беруся казати, коли все відновиться.
Знадобиться велика кількість інвестицій просто щоб відбудувати мережу. Тільки після цього прийдуть абоненти, які почнуть сплачувати рахунки і якимось чином ці інвестиції відбивати.
Навіщо мобільному оператору ще один інтернет-провайдер
Повернемося до ваших амбіцій і купівлі провайдера «Фрінет». 90,6% цієї компанії коштували трохи більше $20 млн. Збиткова Vega зі меншою абонентською базою коштувала $15 млн. То «Фрінет» можна вважати вигідною покупкою?
У нас є велика стратегія: ми рухаємося у конвергентний бізнес. Якщо подивитися на світові практики, то близько 87% мобільних операторів – це саме конвергентні оператори. Вони мають і мобільні послуги, і фіксовані.
Спочатку ми купили Vega, а далі продовжимо зростати і органічно, і неорганічно. Органіка – це продовжувати інвестиції у Vega, неорганіка – купувати компанії на ринку.
З покупкою «Фрінет» ми увійшли у топ-5 провайдерів в Україні. Ціль – за два-три роки увійти до топ-3 і досягти мільйона абонентів. Ми будемо намагатися робити це, попри війну.
Коли ми купуємо компанію, для нас важливий не лише P&L та кількість абонентів. Важливі перспективи з огляду на синергію бізнесів. Також має значення, за якими стандартами, компанія веде бізнес, як сплачує податки, щоб вона була «чиста». «Фрінет», на відміну від інших компаній, не ховається за купою юридичних осіб. Це було для нас додатковою перевагою.
Обидві компанії, що ми придбали, – це дуже вдала інвестиція. Коли вони стоять окремо – ціна одна. Коли вони стають конвергентними разом із Vodafone, і вартість бізнесу, і цінність для абонентів зовсім інші. Ми зробили вдалі покупки і продовжимо рухатися у цьому напрямку.
Тобто, ви розглядаєте можливість придбати ще одного або й не одного провайдера?
Так. Але завжди має бути бізнес-кейс. Ти або будуєш нову мережу, або купуєш вже існуючу, з абонентами і т.д. Все залежить від ціни. Ми для себе не закриваємо цю можливість. Якщо буде цікавий кейс, що даватиме нам додаткову цінність, і розумна ціна.
Це може бути хтось великий на кшталт Volia?
Все залежить від ціни і цінності компаній, які продаються.
Ок, ситуація фантастична, але раптом. На фоні санкцій і проблем з акціонерами «Київстару» чи є ідея придбати цього оператора і стати найбільшим гравцем в Україні?
Мені здається, потрібно, щоб в Україні була конкуренція. Я впевнена, що кожен ринок має бути вільним, конкурентним, прозорим. А великий монополіст може стати проблемою для розвитку.
Розмови про націоналізацію найбільшого гравця – «Київстар» – йдуть вже понад рік. Як це впливає на ринок?
Вважаю, запитання про націоналізацію треба ставити відповідним державним органам.
«Київстар» має суттєву частку мережі та абонентів. Під час війни українці мають бути певні, що матимуть зв’язок. Тому будь-які рішення мають бути відповідальними і враховувати насамперед інтереси українців.
Як ви ставитеся до урядового законопроєкту про продовження національного роумінгу — можливість безкоштовного підключення до мережі будь-якого оператора — на певних територіях вже після воєнного стану?
Національний роумінг може надаватись на постійній основі, але на комерційних засадах. Кожен оператор має порахувати і вирішити, чи будуватиме власну мережу, чи платитиме іншому оператору за користування його мережею. Диявол у деталях.
За яких умов цей проєкт був би вигідним?
Ми не маємо всіх даних. Є лише декларація, що ми повинні залишити національний роумінг у маленьких населених пунктах після закінчення війни.
Багато питань відкрито. Незрозуміло, як технічно зробити так, щоб нацроумінг працював у окремих населених пунктах. Ми або відкриваємо для нього всю мережу, або закриваємо.
У цьому законопроєкті є моніторинг якості мережі. Мають бути мінімальні значення швидкості інтернету – від цього залежатимуть розрахунки ємності мережі. І розуміння щодо цієї частини немає.
Абсолютно зрозуміло, що нацроумінг має бути платним. Інакше один оператор вкладає гроші у мережу і безкоштовно надає її іншому, який заходить у населений пункт, дисконтує тарифи і просто забирає абонентську базу. Не розумію, де тут бізнес. Ми якраз ведемо перемовини, щоб комерційна частина була прозорою.
Про мотивацію, лідерство та власну IT-компанію
Для українського ІТ-бізнесу, особливо сервісного, зараз не найкращий рік. Як розвивається ваша дочірня компанія IT SmartFlex?
З IT SmartFlex все добре. Ми із самого початку розуміли, для чого відкриваємо цю компанію, адже ІТ і телеком зараз дуже звʼязані. Ми виводимо на ринок багато цифрових продуктів. Маємо власний додаток самообслуговування. IT SmartFlex зробив багато продуктів для Big Data підрозділу, інструменти для HR KPI.
Ми продовжуємо реалізовувати діджитальну стратегію. Маємо інтеграцію нашого додатку з «Дією», з monobank. Наступного року плануємо виводити ще кілька технологічних продуктів. Створити IT SmartFlex, на мій погляд, було дуже вдалим рішенням.
Ми очікуємо, що у 2023 році виторг цієї компанії зросте на 30%. Зараз там 190 співробітників, на кінець року буде 220. Ми вступили до Дія.City. Є перші гіг-контракти, придивляємося, як працює цей формат. Ми задоволені, що є прозоре, просте, ефективне оподаткування. Це надає можливість створювати нові продукти, розвиватися і надалі вкладатися у цей напрямок.
Усі продукти IT SmartFlex – вони для Vodafone і бізнесу Vodafone?
Зараз це так. Але ми вже зробили кілька продуктів, наприклад KPI Tools, для зовнішнього ринку. Виходити на нього – стратегія на наступний рік.
Для нас це був новий напрямок – своя розробка, інженери. Це інший бізнес. Спочатку компанія працювала з запитами телекому. Зараз ми розуміємо, що вона готова виходити на «зовнішній периметр».
Останнє питання буде про лідерство. Минулого разу ми говорили про нього в інших умовах і з іншим досвідом. Як особисто для вас трансформувалося поняття лідерства і підходи до нього на другий рік великої війни?
Не можу сказати, що щось критично змінилося. Зараз мене дуже мотивують наші співробітники. Вони працюють іноді в дуже тяжких умовах, на передовій, допомагають відбудовувати мережу, тримати її для війська в гарячих зонах.
Як лідер ти маєш мотивувати свою команду, щоб усі залишалися в ресурсі. Влітку я їздила до Запоріжжя, Миколаєва, Харкова. І в котре переконалась, які дивовижні й незламні люди – наші технарі, енергетики, продавці, всі. І не ти їх мотивуєш, а вони тебе.
Я пишаюся, що працюю з такою командою під час війни, що ми разом проходимо важкі часи. Інколи стає тяжко. Хочеться жалітися на півтора роки війни, втому, стреси, режим роботи, необхідність рухати вперед величезний бізнес… А потім дивишся на своїх людей і все стає на місця. Раніше було бачення, що саме ти повинен мотивувати команду і вести за собою. Зараз це дорога із двостороннім рухом. Мої колеги потужно мотивують мене, і ми продовжуємо працювати на перемогу.
Тобто команда стала джерелом ресурсу?
Абсолютно. Через півтора роки війни з’явилося розуміння, що ми мотивуємо один одного. І я вдячна усій команді саме за це.
