У сучасному бізнес-середовищі, де технологічні інновації розвиваються експоненційно, великі компанії, такі як Google, Anthropic, Apple та Microsoft, часто вдаються до співпраці з прямими конкурентами. Це може здатися парадоксальним, проте така стратегія дозволяє отримати спільну вигоду та не втратити власні ринкові позиції. Френк Нейгл, провідний економіст Microsoft у сфері штучного інтелекту та науковий дослідник MIT, в своєму аналізі для HBR розкриває ключові принципи ефективної конкурентної кооперації.
Він порівнює цей підхід з велоспортом, де учасники пелотону тимчасово об’єднуються для зменшення опору повітря, але здатні миттєво переходити до індивідуальної боротьби. Бізнес перебуває у подібній динаміці: жодна компанія не може самостійно побудувати всеохоплюючу технологічну екосистему. Тому вони вимушені співпрацювати, обмінюватися ресурсами, розподіляти ризики та спільно розвивати нові ринки. Головне питання полягає в тому, де провести межу між спільним розвитком та збереженням власної конкурентної переваги.
Пастки традиційної кооперації: три ключові помилки лідерів
Багато керівників стикаються з труднощами у сфері співпраці не через відсутність бажання, а через високу ціну можливих помилок. Недостатня кооперація може призвести до марнування часу на дублювання зусиль, роздроблення стандартів та загальної недовіри в екосистемі. Натомість, надмірна співпраця несе ризик випадкового навчання конкурентів або витоку стратегічно важливої інформації.
На практиці компанії найчастіше припускаються таких типових помилок:
- Сприйняття співпраці як вибору «все або нічого». Насправді, співпраця є спектром можливостей, який охоплює все: від простого координування та встановлення спільних стандартів до глибокої спільної розробки. Розуміння цього спектру дозволяє обирати найменш ризикований варіант для досягнення бізнес-цілей.
- Трактування співпраці як акту доброї волі. Це проявляється, коли керівники фінансують спільні проєкти за залишковим принципом, не бачачи в них швидкої фінансової віддачі.
Найефективніші колаборації є стратегічними кроками, спрямованими на трансформацію конкурентного ландшафту. Яскравим прикладом є співпраця Apple та Google над технологією сповіщень про контакти під час пандемії COVID-19, яка базувалася на Bluetooth. Ці компанії створили спільну технологічну основу задля суспільного блага, проте Apple використала це як можливість підкреслити безпеку та конфіденційність своїх пристроїв iPhone.
- Зведення співпраці виключно до формальних альянсів та спільних підприємств. В епоху цифрових технологій дедалі більшого значення набувають неформальні екосистеми та спільноти, через які компанії можуть координувати стандарти, розробку технологій та обмін даними.
«Ядро» та «Грані»: де варто співпрацювати, а де конкурувати
Економічна логіка ефективного партнерства полягає в тому, що правильна співпраця підвищує цінність ринку для кожного учасника. Для успішного застосування цієї стратегії Френк Нейгл пропонує розділити діяльність компанії на два рівні: «Ядро» та «Грані».
- «Ядро» – це фундаментальна інфраструктура, інтерфейси, стандарти та практики безпеки, які забезпечують функціонування та зростання всієї екосистеми. Співпраця на цьому рівні може підвищувати готовність клієнтів платити завдяки зростанню довіри, якості та швидкості впровадження. Вона також може знижувати витрати через спільні дослідження та усунення дублювання функцій.
- «Грані» – це той рівень, де компанія створює та зберігає унікальну цінність для клієнтів, використовуючи власні робочі процеси, лояльність до бренду, дані та ексклюзивні бізнес-моделі. Саме тут компанія може утримувати клієнтів, встановлювати преміальні ціни та підтримувати чи посилювати свою конкурентну перевагу. Ключовим викликом для бізнесу є постійний рух цієї межі: те, що сьогодні є унікальною конкурентною перевагою на «гранях», завтра може стати загальнодоступним продуктом.
Apple і Google разом створили технологічну основу для сповіщень про COVID-19, але конкурували за цінність для користувача. Фото Getty Images
Пʼять факторів для визначення межі між співпрацею та конкуренцією
Лінія, що розділяє «ядро» та «границі», не є абстрактною – вона формується під впливом п’яти ключових факторів, зазначає Нейгл.
1. Динаміка «переможець отримує все».
Якщо ринок схильний до домінування однієї платформи або стандарту, співпраця може бути ризикованою, оскільки компанія ризикує допомогти створити майбутнього монополіста. Однак, якщо ринок тяжіє до відкритих або спільних стандартів, рання співпраця дозволяє уникнути фрагментації та впливати на правила гри. На ринках, де можуть успішно співіснувати багато гравців, масштабне партнерство є логічним і вигідним.
Приклад: Технічна організація EMVCo, заснована платіжними конкурентами – American Express, Discover, JCB, Mastercard, UnionPay та Visa. Платіжний ринок не працює за принципом «переможець отримує все»: споживачі можуть користуватися різними картками та платіжними системами. Компанії спільно розробляють глобальні стандарти безпеки транзакцій, співпрацюючи у «ядрі». Водночас, вони конкурують на «гранях» у боротьбі з шахрайством, роботі з банками, цінах, маркетингу та програмах лояльності.
2. Етап життєвого циклу технології.
На ранніх етапах розвитку нової технології головним завданням компаній є не перемога над конкурентами, а доведення життєздатності ринку. Необхідно зменшити невизначеність, створити стандарти, інфраструктуру та переконати клієнтів перейти на нову технологію. Тут співпраця може прискорити зростання всього ринку. Коли технологія переходить до стадії активного зростання та зрілості, компанії зосереджуються на боротьбі за частку ринку, клієнтів та унікальність.
Приклад: На початковому етапі переходу на електромобілі компанія Tesla надала відкритий доступ до своїх патентів на зарядні пристрої та акумулятори, щоб стимулювати розвиток інфраструктури, і постачала батареї для Toyota RAV4 EV. Це сприяло розширенню всього ринку електромобілів, а Tesla отримала можливість впливати на стандарт швидкої зарядки. Протилежна ситуація склалася наприкінці 2010-х, коли стрімінговий ринок увійшов у фазу активної боротьби за частку. Netflix, Amazon Prime Video та Hulu робили ставку на ексклюзивний контент, власні алгоритми та унікальний користувацький досвід, а не на співпрацю.
3. Рівень у технологічному стеку.
Не всі компоненти технології однаково важливі для конкуренції. Компаніям часто вигідно домовлятися про те, що має працювати однаково для всіх, але конкурувати за те, що безпосередньо визначає вибір клієнта.
Приклад: Google розробила Kubernetes – технологію для управління додатками в хмарній інфраструктурі, і передала її некомерційній Cloud Native Computing Foundation. Згодом цю технологію почали активно використовувати й розвивати Microsoft та Amazon. Для Google це був спосіб прискорити розвиток усього хмарного ринку. Kubernetes став спільною технологічною основою – частиною «ядра», на якій різні компанії могли будувати власні продукти. Аналогічну логіку застосовують Uber та Lyft. Обидві компанії використовують базову інфраструктуру – GPS, карти та платіжні системи, але конкурують за допомогою інтерфейсу, алгоритмів ціноутворення та маршрутизації, якості сервісу та бренду.
4. Рівень конкуренції та спільні ризики.
Коли конкуренція стає агресивною, виникають спільні загрози, де провал одного гравця може зруйнувати довіру до всієї індустрії.
Приклад у кібербезпеці: Оскільки хакери використовують найслабші ланки, у 2014 році конкуренти Fortinet, Symantec, McAfee та Palo Alto Networks створили альянс – Cyber Threat Alliance для оперативного обміну даними про кіберзагрози. Компанії співпрацюють там, де йдеться про легітимність усієї індустрії, але продовжують конкурувати за продукт, ціну, бренд і дистрибуцію.
5. Суспільне сприйняття та регулювання.
Коли індустрія стикається з недовірою суспільства або загрозою жорсткого регулювання, спільна розробка норм допомагає вижити всьому ринку та виробити спільні правила.
Приклад: У 2014 році на тлі публічного занепокоєння проблемою ожиріння та споживання цукру, конкуренти Coca-Cola, Dr Pepper Snapple Group та PepsiCo ініціювали спільне зобов’язання зі зниження калорійності споживаних напоїв на національному рівні та запустили спільну телевізійну кампанію.
Coca-Cola і Pepsi можуть конкурувати за покупців, але об’єднуватися, коли йдеться про спільні виклики для всієї індустрії. Фото Shutterstock
Навіщо Anthropic ділиться технологією з конкурентами
Прикладом одночасного застосування всіх п’яти факторів є рішення компанії Anthropic безкоштовно передати свій новий протокол Model Context Protocol (MCP) некомерційній організації Agentic AI Foundation (AAIF), до якої увійшли її прямі конкуренти OpenAI, Google та Microsoft. MCP – це відкритий стандарт, що стандартизує спосіб підключення штучного інтелекту до зовнішніх джерел даних та інструментів.
MCP функціонує на рівні інфраструктури, дозволяючи моделям ШІ та агентам взаємодіяти із зовнішніми даними та інструментами. Спільний стандарт може зменшити фрагментацію ринку, що лише формується, та прискорити поширення агентних систем. Жодна велика компанія не захоче залежати від закритої технології конкурента. Після передачі MCP під управління AAIF, Anthropic зробила розвиток протоколу спільною справою учасників організації, а не ексклюзивним проєктом однієї компанії. Це знижує залежність інших гравців від Anthropic і може спростити їхнє приєднання до стандарту. Anthropic не відмовляється від конкуренції, а переносить її на інший рівень: співпрацює над спільною технологічною основою, але продовжує конкурувати моделями, продуктами, цінами, безпекою та брендом.