Існує різниця між гасінням поточних проблем та формуванням бізнесу для довгострокового зростання та успіху, пише консультант з будівництва.
У нашій роботі з понад 100 підрядниками ми виявили три основні типи лідерських команд:
- Рівень 1: Стабілізація
- Рівень 2: Оптимізація
- Рівень 3: Максимізація
Кожен рівень вказує на готовність компанії до зростання, виміряну здатністю лідерської команди просувати ініціативи та працювати над розвитком бізнесу.
Варто визначити, на якому рівні знаходиться ваша лідерська команда сьогодні, оскільки це визначить наступні кроки на шляху зростання бізнесу.
Стабілізація
Коли підрядник перебуває на етапі стабілізації, він ледве тримається на плаву.
Лідерська команда не може ефективно працювати над розвитком бізнесу без значної підтримки. Зазвичай, вони не можуть ефективно комунікувати між відділами без зовнішнього посередника, іноді через фундаментальні проблеми довіри. В інших випадках вони просто не розвинули необхідного рівня стратегічного мислення та комунікативних навичок для обговорення загальних питань.
Вирішувані проблеми, як правило, зосереджені на негайних, нагальних питаннях. Вони можуть не мати посадових інструкцій або чіткої стратегії розвитку бізнесу. Їм необхідно оперативно вирішувати багато дрібних проблем, залишаючись при цьому гнучкими.
Ці підрядники потребують найбільшого розвитку, але вони також представляють найкращу можливість для швидкого покращення.
Наприклад, три роки тому ми почали працювати з субпідрядником вартістю 17 мільйонів доларів на південному сході США. Усі в компанії підпорядковувалися президенту; у них не було керівників відділів, не було посадових інструкцій, вони ніколи не розглядали можливість побудови організаційної структури.
Протягом 12 місяців бізнес пережив повну трансформацію. Лідерство впровадило масштабовану організаційну структуру та знайшло людей для заповнення кожної ключової керівної посади. Вони також розвинули навички продажів та практики вибору проєктів, необхідні для вдосконалення їхньої стратегії оцінки.
Лише за три роки підрядник виріс з 17 мільйонів до 44 мільйонів доларів, зберігаючи при цьому чисту прибутковість понад 10%. Тим часом, лідерська команда почала працювати на значно вищому рівні. Їм потрібен був лише посібник зі структури та невелика допомога з тим, як насправді виглядає “добре”.
Бізнес швидко переріс рівень стабілізації і зміг зосередитись на більших та складніших проблемах.
Оптимізація
Компанії з лідерами на рівні оптимізації навчилися самостійно просувати свої ініціативи, але все ще не можуть “бачити” майбутнє далі того, що знаходиться безпосередньо перед ними.
Коли я кажу “бачити майбутнє”, я маю на увазі здатність команди розширити свій горизонт планування на один-п’ять років вперед і запитати себе: яким ми хочемо бачити бізнес у довгостроковій перспективі? І, що, можливо, важливіше: як ми туди дістанемося?
Зазирнути в майбутнє — і працювати у зворотному напрямку, щоб зробити це майбутнє реальністю — це набуті навички, які мають високий попит, але часто їх бракує в будівельній галузі.
Більшість лідерів ніколи не мали нагоди думати про майбутнє, натомість їм доручали вирішувати безпосередні проблеми.
В результаті, проблеми, які вони добре вирішують, зазвичай стосуються періоду від трьох до шести місяців, що пов’язано з посиленням та підвищенням ефективності відділу. Вони можуть створювати ключові показники ефективності та розробляти стандартний графік квартальних оглядів; іноді вони розробляють програми розвитку лідерства.
Хоча лідерські команди на рівні оптимізації потребують значно меншої допомоги для просування ініціатив, вони часто потребують значної підтримки у формуванні бачення. Зазвичай це робить власник або зовнішній консультант, щоб допомогти їм мислити масштабно. Це набута навичка.
Один зі способів покращити свою здатність до довгострокового стратегічного мислення — це просто відповісти на запитання: що повинно бути правдою, щоб я міг пишатися цим бізнесом через три роки?
Це може розкрити дивовижні відповіді від вашої лідерської команди. Раптом вони чітко бачать, куди хочуть рухатися. Як тільки вони це зроблять, їм просто потрібно працювати у зворотному напрямку і розробити план, щоб зробити це майбутнє реальністю.
Не засмучуйтесь, якщо розвиток у вашої команди навичок “довгострокового” бачення займає місяці або роки — це нормально. Але це важливо, якщо ви хочете, щоб ваш бізнес зростав і домінував у майбутньому. Ви не можете дозволити собі чекати з розвитком цієї навички у ключових співробітників вашої організації.
Максимізація
Рівень максимізації — це мрія — лише 2% підрядників у країні перебувають на цьому рівні.
По суті, це означає, що ваша виконавча команда довела свою здатність просувати ініціативи, чітко бачить майбутнє і регулярно перетворює це майбутнє на реальність. Зазвичай, ці виконавчі команди надзвичайно ефективні у пошуку унікальних способів захоплення прибутку та доходу.
Наприклад, один наш клієнт-субпідрядник з оборотом понад 350 мільйонів доларів добре вписується в модель максимізації. Замість того, щоб зосереджуватися на низькорівневих питаннях, таких як розробка стандартних операційних процедур, вони перейшли до набагато складніших проблем, таких як відкриття третього географічного розташування з доходом понад 100 мільйонів доларів. Вони турбуються про оборотний капітал, відхилення валового прибутку та створення корпоративної структури, яка може масштабуватися під час зростання.
Вони часто потребують висококваліфікованої консультаційної допомоги та знання найкращих практик, але в іншому вони виконують завдання та вирішують гігантські проблеми, які допомагають сотням людей.
Це компанії, які майже завжди, здається, перемагають знову і знову. Вони мають найкращу репутацію, і клієнти люблять залучати їх до своїх проєктів. Це рецепт успіху.
Жоден рівень не гарантований
Цікаво, що ми виявили, що лідерські команди не залишаються на одному рівні назавжди. Вони можуть зростати від одного рівня до наступного, або навіть регресувати, залежно від стану їхнього бізнесу.
Наприклад, генеральний підрядник, який будував багатоквартирне житло під час COVID-19, перебував на рівні максимізації, коли відсоткові ставки були низькими, а ринковий потенціал — високим. Виконавча команда працювала на повну потужність. Але зі зростанням відсоткових ставок та уповільненням ринку нерухомості, вони повернулися до оптимізації і змушені були зосередитися на короткострокових проблемах — таких як пошук роботи та нарощування портфеля замовлень. Це було питання виживання.
Якщо ви читаєте це і думаєте: “Де знаходиться моя команда?”, я б порадив вам витратити наступний місяць на оцінку здатності вашої лідерської команди:
- Самостійно просувати ініціативи.
- Чітко бачити майбутнє, на 1-5 років вперед.
- Працювати над найбільшими, найскладнішими проблемами.
Потім визначте, до якого рівня ви належите, і почніть розвивати навички для просування на наступний рівень.
Подробиці можна знайти на сайті: www.constructiondive.com