Коли власнику час відійти від операційного керування бізнесом і як зробити це екологічно для компанії? Про це на Форумі підприємців від Forbes Ukraine співзасновник шведсько-українського проєкту DYB Ігор Гут поспілкувався з засновником компанії Pet Technologies Олександром Суворовим і співзасновником мережі магазинів «Аврора» Левом Жиденком. Ключове з бесіди
Команда Forbes відібрала 250 найбільш перспективних компаній. Хто потрапив у перелік NEXT 250? Дізнавайтесь у новому випуску Forbes Ukraine! Купуйте журнал вже зараз!
Розмову скорочено і відредаговано для зрозумілості
Ігор Гут: В українських компаніях високий рівень залежності від власників-засновників. Вам вдалося вийти з операційного управління. У чому ваша ключова роль у компанії зараз?
Лев Жиденко: Мій фокус – ціннісна, культурна складова. Вважаю, що риси характеру, які допомагають створювати бізнес, на якомусь етапі можуть йому зашкодити. Якщо вірити моделі PAEI Іцхака Адізеса, не можна бути одночасно успішним підприємцем і управлінцем. Краще передати цю роль людині, якій вона ближче ментально та професійно.
Олександр Суворов: Вихід з операційки – кайф для управлінця. Думаю, що будь-який керівник радіє, якщо структура, яку він збудував з нуля, працює без нього і зростає. Важливо давати своїм командам розкритися, бо часом власник створює таку потужну тінь, що зірки гаснуть. Насправді команда багато речей може зробити краще, ніж ми самі.
Ми з СЕО компанії заключили меморандум, згідно з яким моя роль – це генеральна стратегія. Я також відповідаю за ідеологію компанії, культуру, надихаю колектив.
ІГ: Як зрозуміли, що час відходити від операційки і делегувати більше?
ЛЖ: Я будував бізнес із думкою про те, що слід закладати шляхи до відступу. Власника може «звільнити» клієнт, і тоді це буде не вихід, а втеча. Щоб цього не сталося, потрібно вибудувати систему, що захищатиме бізнес від власника. Найкращий спосіб – створити ефективне правління. Я щомісяця повторюю наглядовій раді меседж: коли ви відчуєте, що я шкоджу бізнесу, маєте відправити мене «на пенсію». Проблеми у голові власника впливають на всіх працівників. Завжди потрібен погляд збоку.
«Потрібно вибудувати систему, що захищатиме бізнес від власника. Найкращий спосіб – створити ефективне правління», – співзасновник мережі «Аврора» Лев Жиденко. Фото Сергій Пірієв для Forbes Ukraine
ОС: Коли відчуваєш, що тобі нікуди застосувати всю свою енергію на роботі, це перша ознака того, що потрібно відходити. Якщо всі процеси вибудувані, і ти починаєш втручатися в них лише тому, що маєш на це сили, можеш лише нашкодити компанії.
Життя – це не лише бізнес. Після виходу з операційки з’являються інші сенси. Я залишив управління в 2019 році і почав досліджувати тему щастя. Тепер можу сказати, що саме собою воно не настане, навіть якщо заробиш всі гроші світу. Щастям треба займатися. Також у моєму житті тепер більше навчання та спілкування.
ІГ: Як відбувалася зміна керівництва після того, як ви призначили на роль гендиректора іншу людину?
ОС: Я передавав управління впродовж року. Я не дуже вірю в людей ззовні, тому наш СЕО – це людина зсередини компанії. До того, як отримати посаду СЕО, він працював у компанії 12 років. Зміна керівництва в нас не була раптовою. Ми виписували меморандум, і я спостерігав за процесами. Підказував, якщо потрібна була моя візія. Проте колективу ми одразу сказали, що вони більше не повинні звертатися до мене з питань, які треба вирішувати з СЕО. Щодо цього позиція власника має бути жорсткою.
ЛЖ: Ми з Тарасом Панасенком [співвласник та генеральний директор мережі магазинів «Аврора»] познайомилися на співбесіді, коли Тарас іще був студентом. Я вже тоді побачив у ньому потенціал фантастичного лідера.
Моя роль у бізнесі зараз – розвивати людей. Незалежно від того, що є продуктом компанії та в якому сегменті вона працюватиме.
ІГ: Як ви реагуєте, коли в топ-менеджменту щось не виходить?
ОС: Наша компанія працює в Чернігові. Ми пережили повне оточення, зупинку і рестарт майже з нуля. Було бажання порулити самому, але я не дозволив собі цього. Якщо завжди допомагати, СЕО не стане самостійним лідером.
Потрібно дати змогу людям помилятися. Спочатку в нового керівника з’являється корона, потім щось іде не так, і на нього вішають усіх собак. Проте якщо людина проповзе всі кризи, можна на неї розраховувати. Якщо після першої помилки не було відгуку і висновників, тоді це питання до власника.
«Коли відчуваєш, що тобі нікуди застосувати всю свою енергію на роботі, це перша ознака того, що потрібно відходити від операційки», – засновник Pet Technologies Олександр Суворов. Фото Сергій Пірієв для Forbes Ukraine
ЛЖ: Я виходжу з метафори, що я керівник без рук. Тому можу лише проаналізувати методологію. Часом проблема в ній, а не у виконанні. Якщо саме менеджмент не впорався, можна засукати рукава і показати приклад.
ІГ: Перш ніж почати процес виходу з операційки, яке домашнє завдання потрібно зробити?
ОС: Зрозуміти, чим ти займатимешся після. Бо енергія, яка в тебе вивільниться, може як створювати, так і руйнувати. Далі прописуєш карту посади та йдеш.
ЛЖ: Пошукати для себе роль, яку неможливо делегувати. Це має бути ваш найсильніший бік. Засновник має залишатися там, де він створює найбільшу цінність, і не лізти туди, де може спричинити проблеми.
